PetaJurnalis.co.id < Jakarta, 29 Agustus 2026 > Praktisi Senior EPCC | Komisaris Independen PT Rekayasa Industri | Ketua Umum JPKP
Indonesia hari ini gegap gempita menyuarakan narasi hilirisasi. Dari panggung-panggung politik hingga ruang rapat birokrasi, hilirisasi digaungkan sebagai salah satu kunci menuju Indonesia Emas 2045.
Namun, sebagai seorang engineer yang puluhan tahun terlibat dalam eksekusi proyek-proyek besar, termasuk di sektor offshore di dalam maupun luar negeri, serta kini turut mengawasi kebijakan di lingkungan BUMN, saya melihat ada satu mata rantai besar yang belum sepenuhnya kita bicarakan.
Makna hilirisasi sering kali direduksi sebatas membangun pabrik, smelter, kilang, atau fasilitas industri secara fisik di dalam negeri.
Pertanyaannya kemudian: Siapa yang merancang?, Siapa yang membangun?, Siapa yang memproduksi peralatannya?, Siapa yang mengangkutnya?, Siapa yang memasang dan mengoperasikannya?, Dan yang lebih penting: di mana kemampuan tersebut akan tinggal setelah proyek selesai?
Di sinilah menurut saya letak persoalan fundamental kita.
HILIRISASI TIDAK BOLEH HANYA MEMINDAHKAN PRODUK. HILIRISASI HARUS MEMINDAHKAN KEMAMPUAN.
Realitasnya, dalam urusan rancang bangun industri berat, Indonesia masih menghadapi ketertinggalan yang panjang.
Kita belum memiliki cukup banyak perusahaan nasional dengan kemampuan terintegrasi kelas dunia di bidang Engineering, Procurement, Construction, Commissioning (EPCC) serta Transport & Installation (T&I).
Akibatnya, proyek-proyek strategis bernilai sangat besar masih banyak melibatkan pemain global seperti McDermott, Saipem, Chiyoda, JGC, Hyundai, Nippon Steel Engineering dan berbagai perusahaan internasional lainnya.
Kehadiran perusahaan global tentu bukan sesuatu yang harus ditolak. Mereka memiliki teknologi, pengalaman dan kemampuan yang memang dibutuhkan.
Persoalannya bukan asing versus nasional.
Persoalannya adalah:
Seberapa besar kemampuan strategis yang dapat kita bangun dan tinggalkan di Indonesia?
Jangan sampai kita berhasil melakukan hilirisasi komoditas, tetapi pada saat yang sama tetap mengimpor sebagian besar engineering capability, technology know-how, fabrication capability, project management capability, industrial equipment, dan kemampuan T&I.
Kalau itu yang terjadi, maka hilirisasi kita baru menghasilkan hilirisasi produk, belum sepenuhnya menghasilkan hilirisasi kemampuan industri.
ANATOMI “EPCC KOMPLIT”: OTAK, TANGAN, DAN KAKI
Untuk membangun kedaulatan kemampuan industri, Indonesia tidak bisa lagi menggunakan pendekatan parsial.
Menurut saya, ekosistem EPCC nasional harus dipandang seperti organisme yang utuh, yang memiliki tiga elemen utama:
OTAK – TANGAN – KAKI.
Pertama, OTAK — Engineering, Technology & Intellectual Property
Inilah hulu dari seluruh kemampuan industri.
Tanpa penguasaan engineering, desain, teknologi proses, digital engineering, project management, cost engineering, planning, commissioning dan technology integration, kita akan terus bergantung pada cetak biru pihak lain.
Kita mungkin dapat membangun fasilitasnya, tetapi nilai strategis terbesar dari pengetahuan dan teknologi tetap berada di luar negeri.
Karena itu, engineering bukan sekadar jasa konsultansi. Engineering adalah intellectual capital dan strategic industrial capability.
Kedua, TANGAN — Fabrication, Manufacturing & Industrial Capability
Kemampuan rekayasa di atas kertas harus dapat diwujudkan menjadi benda nyata.
Kita membutuhkan fabrication yard, workshop, manufacturing capability, modularization, assembly, warehouse, equipment base serta supply-chain ecosystem yang mampu mendukung proyek industri berskala besar.
Tanpa “tangan”, engineering nasional akan selalu bergantung pada fasilitas produksi pihak lain.
Akibatnya, biaya dapat meningkat, lead time menjadi panjang, ketergantungan impor tetap tinggi, dan TKDN berisiko berhenti sebagai angka administratif tanpa benar-benar membangun kemampuan industri nasional.
TKDN seharusnya bukan sekadar berapa persen kandungan lokal dalam suatu proyek.
TKDN yang sesungguhnya adalah:
berapa banyak kemampuan industri yang akhirnya tinggal di Indonesia.
Ketiga, KAKI — Jetty, Logistics & Transport & Installation
Di sinilah salah satu kelemahan paling strategis yang harus kita jawab.
Kita dapat memiliki engineering yang hebat.
Kita dapat memiliki fabrication yard yang besar.
Tetapi jika kita tidak memiliki kemampuan untuk membawa, mengangkut, memobilisasi dan memasang hasil fabrikasi tersebut ke lokasi proyek, maka ekosistem kita tetap tidak lengkap.
Karena itu, “kaki” harus mencakup jetty, heavy transport, heavy lifting, marine logistics, offshore support, installation capability, pipelaying capability dan sistem rantai pasok maritim yang terintegrasi. Otak merancang. Tangan membuat. Kaki membawa dan memasang.
Ketiganya harus berada dalam satu ekosistem.
Ketika salah satu elemen tersebut hilang, maka terjadi value leakage: sebagian besar nilai ekonomi dan kemampuan strategis proyek kembali keluar negeri.
- Advertisement -
REKIND: DARI NATIONAL CHAMPION MENUJU GLOBAL EPCC PLAYER
Di tengah persoalan tersebut, Indonesia sebenarnya memiliki aset strategis yang sangat berharga.
Salah satunya adalah PT Rekayasa Industri (Rekind).
Rekind memiliki pengalaman lebih dari empat dekade di bidang engineering dan EPC serta memiliki SDM, project references, engineering database, project management system, jaringan vendor dan pengalaman mengerjakan berbagai proyek industri strategis.
Dengan kata lain:
Rekind memiliki “Otak”.
Tetapi untuk menjadi perusahaan EPCC kelas dunia, Rekind membutuhkan “Tangan” dan “Kaki” yang lebih kuat dan terintegrasi.
Dan menurut saya, di sinilah kebijakan negara dapat memainkan peran strategis.
Indonesia memiliki berbagai BUMN dan perusahaan nasional yang memiliki aset, lahan, pelabuhan, fasilitas industri, galangan, workshop, warehouse, infrastruktur logistik dan sumber daya manusia yang dapat dikembangkan menjadi bagian dari ekosistem tersebut.
Ada Pelindo dengan infrastruktur kepelabuhanan dan kawasan industrinya.
Ada PT PAL dengan pengalaman industri maritim dan fasilitas industrinya.
Ada PT Industri Kapal Indonesia (IKI) dan berbagai BUMN serta perusahaan nasional lainnya yang memiliki aset dan kemampuan yang dapat dikembangkan.
Pertanyaannya bukan semata-mata apakah aset tersebut dimiliki oleh satu perusahaan.
Pertanyaannya:
Bisakah negara membangun kebijakan agar aset-aset strategis nasional tersebut dapat diintegrasikan dan dimanfaatkan untuk membangun industrial execution platform nasional?
KANTONG KIRI DAN KANTONG KANAN SAMA-SAMA MERAH PUTIH
Di sinilah saya melihat pentingnya kehadiran kebijakan negara.
Bukan proteksi yang membuat perusahaan nasional menjadi tidak kompetitif.
Bukan pula pemberian proyek tanpa memperhitungkan kemampuan, risiko dan efisiensi.
Tetapi industrial policy yang memungkinkan perusahaan nasional membangun kemampuan secara bertahap, terukur dan berkelanjutan.
Bayangkan apabila: Owner-nya Merah Putih. Modal strategisnya Merah Putih. Aset industrinya Merah Putih. Pasarnya Merah Putih. SDM-nya anak bangsa.
Maka mengapa kita tidak mulai membangun pula:
kemampuan EPCC-nya Merah Putih?
Saya sering membayangkannya secara sederhana:
Kantong kiri dan kantong kanan sama-sama Merah Putih. Jangan sampai uang pembangunan keluar dari kantong kiri, tetapi kemampuan industrinya justru dibangun di kantong kanan milik bangsa lain.
Yang kita inginkan bukan menutup pintu bagi dunia.
Justru sebaliknya.
Kita ingin perusahaan nasional cukup kuat untuk membuka pintu dunia.
Perusahaan global tetap dibutuhkan. Kompetisi harus tetap terbuka. Teknologi global tetap harus masuk.
Tetapi Indonesia juga harus memiliki perusahaan nasional yang mampu bermitra dengan pemain global hari ini dan bersaing dengan mereka di masa depan.
REKIND TIDAK BOLEH HANYA DISELAMATKAN. REKIND HARUS DITRANSFORMASIKAN.
Karena itu, menurut saya, kebijakan negara terhadap Rekind tidak boleh berhenti pada persoalan financial rescue.
Yang dibutuhkan adalah strategic transformation.
Rekind harus terlebih dahulu:
GET OUT
Keluar dari legacy exposure dan menyelesaikan distressed projects.
↓
GET HEALTHY
Memulihkan cash, debt capacity, equity, working capital, bonding capacity dan credibility.
↓
GET GROWING
Membangun New Rekind dengan model bisnis yang sehat, selektif dan disiplin.
↓
GO GLOBAL
Menjadi Global EPCC Player dari Indonesia.
Dengan demikian, setiap dukungan negara harus memiliki strategic return.
Bukan sekadar menyelamatkan neraca perusahaan.
Tetapi membangun: engineering capability, fabrication capability, technology capability,
project management capability, SDM, vendor ecosystem, industrial infrastructure, T&I capability, dan pada akhirnya: global competitiveness.
DARI PROYEK NASIONAL MENJADI “SCHOOL OF EXCELLENCE”
Saya membayangkan proyek-proyek nasional tidak sekadar menjadi sumber revenue bagi Rekind.
Setiap proyek harus menjadi school of excellence.
Setiap proyek harus meninggalkan: knowledge, engineering database, technology know-how, vendor capability, SDM bersertifikat,nfabrication capability, project references, dan global-standard execution capability.
Dengan demikian, setelah bertahun-tahun menjalankan proyek nasional, Rekind tidak lagi sekadar mengatakan:
“Kami ingin menjadi perusahaan EPCC global.”
Tetapi mampu mengatakan:
“Kami memiliki capability, people, technology, infrastructure, references dan governance untuk bersaing di pasar global.”
Itulah perbedaan antara perusahaan yang sekadar mengerjakan proyek dengan perusahaan yang membangun kapabilitas nasional melalui proyek.
________________________________________
INILAH MOMENTUMNYA
Indonesia sedang memasuki momentum besar: Hilirisasi Mineral. Kedaulatan Energi. Ketahanan Pangan. Transisi Energi. Geothermal. Renewable Energy. Petrokimia. Industrial Utilities. Strategic Infrastructure.
Nilainya sangat besar dan akan berkembang dalam beberapa dekade ke depan.
Karena itu, kita harus berpikir lebih jauh.
Jangan hanya membangun pabrik. Bangun juga kemampuan bangsa untuk membangun pabrik tersebut.
Jangan hanya melakukan hilirisasi produk.
Lakukan juga hilirisasi engineering, teknologi, manufaktur, konstruksi, commissioning, operasi, SDM dan industrial execution.
Dengan demikian, hilirisasi bukan hanya menghasilkan produk, tetapi juga menghasilkan:
operator, engineer, project manager, fabricator, vendor, teknologi, knowledge, intellectual property dan ekosistem industri nasional.
Inilah hilirisasi kemampuan bangsa.
Dan Rekind dapat menjadi salah satu kendaraan strategis untuk mewujudkannya.
________________________________________
DARI REKIND UNTUK INDONESIA
Saya bermimpi suatu hari nanti ketika Indonesia membangun secara utuh: smelter, kilang, petrokimia, pabrik pupuk, geothermal, renewable energy, industrial utilities, offshore facilities, hingga berbagai strategic infrastructure, kita tidak lagi hanya bertanya:
“Siapa perusahaan EPCC asing yang dapat mengerjakannya?”
Tetapi terlebih dahulu bertanya:
“Apa yang dapat dikerjakan oleh kemampuan anak bangsa?”
Jika belum mampu, kita bermitra.
Jika teknologinya belum kita kuasai, kita belajar.
Jika kapasitasnya belum cukup, kita bangun.
Jika infrastrukturnya belum tersedia, negara bersama BUMN dapat membangunnya.
Dan ketika waktunya tiba:
Rekind bukan lagi hanya National EPCC Champion.
Rekind menjadi Global EPCC Player dari Indonesia.
Bersaing dengan perusahaan-perusahaan dunia seperti McDermott, Saipem, Chiyoda, JGC, Hyundai, Toyo, Nippon Steel Engineering, SMOE dan pemain global lainnya — bukan sebagai penonton, bukan sekadar subcontractor, tetapi sebagai pemain.
________________________________________
45 TAHUN BUKAN AKHIR. INI AWAL BABAK BARU.
Itulah menurut saya makna sesungguhnya dari 45 tahun perjalanan Rekind.
Bukan sekadar merayakan usia.
Tetapi menjawab satu pertanyaan besar:
“Untuk apa Indonesia membutuhkan Rekind untuk 45 tahun ke depan?”
Jawaban saya sederhana:
Untuk memastikan bahwa ketika owner strategis Indonesia semakin Merah Putih, kemampuan membangunnya juga semakin Merah Putih.
Karena kedaulatan industri tidak berhenti pada siapa yang memiliki proyek.
Kedaulatan juga ditentukan oleh: siapa yang memiliki engineering, siapa yang menguasai teknologi, siapa yang mampu memproduksi, siapa yang mampu membangun, siapa yang mampu mengoperasikan, siapa yang memiliki SDM, dan siapa yang menguasai kemampuan industrial execution di balik proyek tersebut.
Hilirisasi yang sesungguhnya bukan hanya:
Tambang → Smelter → Produk.
Tetapi:
Engineering → Technology → Procurement → Fabrication → Construction → Commissioning → Operation → Maintenance → SDM → Knowledge → Industrial Capability.
Inilah hilirisasi secara utuh.
Dan jika Indonesia sungguh-sungguh ingin membangun kedaulatan industri, maka kita harus mulai membangun ekosistem EPCC & T&I yang utuh: OTAK. TANGAN. KAKI.
Bukan untuk menutup diri dari dunia.
Tetapi agar kita mampu berdiri sejajar dengan dunia.
OWNER MERAH PUTIH. ENGINEERING MERAH PUTIH. TECHNOLOGY MERAH PUTIH. INDUSTRI MERAH PUTIH. CAPABILITY MERAH PUTIH. DAN PADA AKHIRNYA — GLOBAL EPCC PLAYER DARI INDONESIA. 🇮🇩
Itulah mimpi saya untuk Rekind.
By: Maret Samuel Sueken
- Advertisement -
(red/Ine)
